传统企业转型互联网的正确策略

　　近年来，随着互联网的飞速发展，许多传统行业并非停滞不前，他们也在努力跻身互联网，试图从互联网中获得用户价值，但是这条路走起来必然艰辛，那么，企业该如何寻找正确策略呢？

　　其实，企业最大的挫折，来自于一直找不到好的商业模式。这几年来企业核心业务一变再变，入口网站、增值服务、教育训练、开店平台、引流导购……什么都尝试过，但最终都以失败收场。

　　每一次找来的高级主管，对于公司该做什么，都有自己的看法和见地，也都很乐于贡献自己的经验和所学，而老板当下听了也都觉得很有道理，该有的授权和支持一项都没少，可真正执行起来就是问题一堆，最后落得草草收场，聪明如老板也已经搞不清楚问题出在哪了。

　　企业另一个挫折的来源，在于不懂技术、不懂互联网。由于不懂，在策略上，对于技术和互联网可以实现哪些事就缺乏想像，自然也不可能把技术和互联网拿来作为竞争优势；在执行上，对于如何去物色和管理这类人才也往往感到束手无策。

　　人员来来去去流动频繁，也一再重伤企业。为了引进人才，企业能给的尽量给；为了留住人才，企业也无时无刻提醒自己礼贤下士，并修正自己的管理方式。然而这一切的努力仿佛就像一拳打在棉花上一样，完全起不了作用。人员始终来去如流水，每隔几个月，团队就要大换血一次，长此以往，不但各项工作进度停滞不前，人员的专业衔接也出现了困难。

　　其实，说到底，企业当前的情况，是千头万绪，不知从何开始。技术主管说新旧系统要调整出错bug，然后连接合作伙伴API，至少要三个月时间；网站设计说目前网站的设计很不友善，要调整，具体时程不知道；营销说因为产品还在重整、什么也做不了，现在只能发发文办办活动把粉丝洗到公司公众号上……所有工作事项这个卡那个，牵一发而动全身，大家都尽力了，从自己工作出发所提出来的顾虑也都挺有道理，可他是老板，得承担最后结果，看着每个月几百万几百万的烧钱，实在是揪心……

　　下面是和企业交流过程中的一些意见：

　　1、先有策略，才有组织规划，再来才谈人事布局

　　从和企业的交谈中，我发现到老板对于公司的方向并没有很清晰的想法，因为策略不清楚，组织规划、人事布局自然也就不可能多到位。企业虽然请来不少精英，但优秀不一定代表适合——许多老板都有爱砸大钱搜集人才的毛病，以为把好的人才高薪挖来了，事业就会成功。这想法大概和以为把所有明星球员找来，就以为球队能拿冠军一样不切实际。殊不知人才素质固然重要，其本身的能力专长和生涯规划与组织是否适配更加重要。唯有适配，人才与组织双方才容易沟通理解，面对转型升级的挑战，彼此也才能走得长远。

　　2、要懂得善用自己的优势，同时更要懂得坚持自己的优势

　　所谓“善用自己的优势”，指的是不要勉强自己做不擅长的事。要在市场竞争中胜出，了解对手诚然重要，但了解自己其实更加重要，所以孙子兵法，先讲知己，再讲知彼， 不要因为客户告诉你什么，或者听说对手在做什么，就轻易地随之起舞，忘记自身的专长和优势。

　　坚持自己的“优势”，指的是不要因为做电子就忘了商务，如果商业模式是对的，该面对的就要面对，不要碰到困难就想着要绕弯改道，导致商业模式一变再变，别人复制得了你的模式，但复制不了你的苦难，你今天排除的困难，明天就是别人的门槛。

　　企业过去事业的优势，在于对行业的理解，以及经营多年的客户关系，但他在做新事业时，忙着搞 IT、做互联网营销，觉得处处不如人，每天都在苦苦追赶，这时应该重新思考，不要在别人的主场里，用别人的规则来打球。

　　3、战场不宜太多，战线不要太长

　　战场不要太多，就是不要为了把客户服务好，听了客户意见就猛把服务项目往上加，简单讲，就是不要做太“重的”生意。战线不要太长，简单讲就是要先创利，有了初步的成功经验，业务方向清晰了、运营模式建立了、团队默契建立了、干部员工信心足够了，自然就可以复制、扩大成功经验。员工会走，除了主管管理方式、薪资待遇等原因外，公司缺乏前景、未来不明确也是主要原因之一，想要降低员工流动率，就先从打造一个策略清晰、有未来前景的公司开始。

　　4、对互联网人才要有正确的期待

　　招来互联网人才时，不要错把他们过去的经验当成自己的商业模式。为了短期间求绩效表现，或证明自己的价值，人们往往会选择做自己熟悉的事。今天你找了个主管来，他过去如果是做网路开店的，可能他会建议你开网店；如果他是做导购的，可能他会建议做导购，经营事业的困难从来不在于缺乏选项，而是如何在众多的选项中爬梳出适合自身发展的逻辑，而后者正是领导人的责任。

　　总之，传统企业对于转型，不应该只停留在“线上引流线下成交”、“虚实整合”这类口号，而是应该深入理解互联网，并思考结合互联网后，自己原来的生意怎么做，并运用管理思维克服在转型上的难题。

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